这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。

第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。

阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。

首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。

其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。

再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。

然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。

最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。

阿米巴心得体会篇2

阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫，对于稻盛和夫先生创造的一个个经营奇迹，我们总能如数家珍。然而，我们在感叹经营之圣伟大的同时，更应该深入地思考他到底凭什么如此成功。

稻盛和夫初到日航时，首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。

对于日航的内部管理问题只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答：“在全体员工的努力下，即便在组织没有做出什么改变的情况下，日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润，相信在阿米巴经营体系导入日航之后，一定会更加优秀。”阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫。

在稻盛和夫看来：企业的管理问题只是现象，其根源不在管理本身，而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发，才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。而他的经营之道也称为阿米巴经营，并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名，这样的叫法都是不正确的。

阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想。答：“敬天爱人”出自稻盛和夫鹿儿岛同乡西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，因此稻盛和夫自小受其影响，也十分赞赏西乡隆盛的人格信仰和生活方式。

在创办京瓷的时候，一位支持他的伙伴在某天出差归来，带给稻盛和夫一件他同乡西乡隆盛的书法作品——西乡所书的“敬天爱人”。稻盛和夫如获珍宝，立即拿去装裱店装裱起来挂在公司的接待室中，并决定将它作为京瓷的格言。如今这幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然视他为无价之宝，无可替代，现在仍悬挂在自己的工作室中。

阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想稻盛和夫说：“敬天爱人：敬畏上天，关爱众人。这词句优美、动听，触动人心。所谓敬天，就是依循自然之理、人间之正道——亦即天道，与人为善。换言之，就是坚持正确的做人之道；所谓爱人，就是摈弃一己私欲，体恤他人，持利他之心。”

稻盛和夫能将敬天爱人的理念贯彻到底，除了受西乡隆盛的影响，更离不开其在个人成长和企业经营实践中得到的深刻感悟。“敬天爱人”不仅被挂在墙上，更铭刻在稻盛和夫的心中，不断践行而发挥出巨大的威力，阿米巴如何实践敬天爱人的思想。

阿米巴经营是心为本的经营，在企业内部建立一种牢固的依赖关系。人是决定企业经营成败的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴经营中的“以心为本的”经营显得特别重要。

阿米巴心得体会篇3

很有幸参加公司组织的阿米巴培训，通过这次培训让我对阿米巴经营模式有了以下几个认识：

1、阿米巴的经营是以人心为基础的

大到整个公司，小到项目上的各个小组，只有人心齐了，才能够成为一个整体。在工作中，大家互相帮助、互相信任才能够走的更长，走的更远，我们的项目才能够做的`越来越好，我们的公司才能越来越强。

2、阿米巴的经营特点是：公司提供平台，培养经营人才

在公司经营中大家统一理念，全员参与经营，每个人都是公司的一份子，人人有责。以利润为中心统一目标，大团队、小团队均参与核算，公司的盈利和所有人都息息相关。

3、阿米巴以世间万物皆有因果做引导

公司经营中我们遇到各种事情应该剖析问题，找到导致事情产生的根本原因，从而解决问题。在经营中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透彻的分析其中的得与失，从而让自己知道在以后的工作中应该怎样进行改进。

4、阿米巴经营中的财务三级巴讲到怎样提高边际利润

在公司或者小团队经营过程中，核算自己的费用及成本，从费用中看经营过程中哪些花销是必要的，哪些花销可以进行节省，怎样在节约成本的同时，实现利润最大化。

学习阿米巴以后我觉得我在以后的工作中应该更加细致化，作为公司的一员应时刻与公司的经营理念保持高度一致，在工作中紧跟公司，紧跟项目的步伐，出现问题多反思，找到问题产生的根本原因及时进行改正。

阿米巴心得体会篇4

阿米巴经营是指将组织分成小的集团与团队，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。本人尚未完整阅读过一本关于阿米巴的书籍，只在同事的介绍下听了一天简单的课程，对所谓阿米巴只停留在简单的了解上。然而印象最深刻的是，我认为，阿米巴不是介绍一些具体的条条框框来让企业套用，照抄照搬。而只是介绍一些理念和原则上的东西，让企业根据自己的实践情况来应用，制定出符合企业现实的经营制度。

一．秉承“理念+算盘”，坚持分析“投入–产出”的原则。

阿米巴的核心理念之一是，销售最大化，费用最小化，这个理念可能大家都很认同。但针对我们公司的实际情况，我认为，“理念+算盘”原则更加合适，这是因为我们以前都是粗放型的经营模式，远没有达到集约、精细的程度。遇上全球经济困难时期，增长速度慢了下来，而费用急剧膨胀，导致企业利润急剧减少，矛盾就突显出来了。如果仍以这种模式经营，在增长可能进一步放缓的情况下，企业会立即进入亏损阶段，面临严重的生存问题，甚至破产、倒闭的危险。

所以，我们现在要好好地捋一捋理念，认真地拨一拨算盘了。阿米巴经营，不是说不分青红皂白，立即组建一堆阿米巴。而是先要在理念上沟通，上下取得一致认同，这需要一个很长的过程。具体到我们企业，目前需要解决的核心问题是：建立明明白白的“投入–产出”机制。那就是，无论哪个岗位，无论什么阿米巴，首先要分析投入所能带的预期收益。对于我们服务型企业，投入主要是指工资、奖金和福利等。在投入时，就应该考虑并预测目标收益。收益大/效益高，就应加大投入，加大奖励。收益低，就应减少投入，为零，则要取消投入。这就是我们平时讲的“公司不是福利院”这个理念。

现在，我们需要明确提出对每个岗位进行“投入–产出”分析，理顺企业-员工的关系。相关原则和前提有：

公司不是福利院；公司不做只有投入，没有预期产出和现实产出的事；产出越高，团队或个人回报越高；人的潜能是无限的。这一条看似与无关，但在打“算盘”中，这成了前提：如何挖掘潜能，是打好算盘，取得高效益的基础。

我认为坚持分析“投入–产出”的原则，可以将“理念+算盘”很好地结合起来。之前公司的粗放经营，就是没有认真坚持分析“投入–产出”，从而没有做到“销售最大化，费用最小化”。

二．明确个业内部组织架构在竞争中所扮演的角色。

企业经营的好坏，大多数不在于外部环境，而是内部自身的组织经营状总。想法决定方法，思路决定去路，对个人是这样，对企业同样适应。无论哪个行业，企业有大有小，经营

有好有坏。做餐饮的，有赚钱的，有破产倒闭的，有把企业做上市的，有开馆子的，更有在路边摆摊的。好与坏，不要去怨天尤人，功过全在自己。

所以，我认为，企业之间的竞争，首先是老板与老板之间的竞争，战略是否符合时代发展的需要，产品是否切合市场的需求，这决定了公司发展的'速度和质量。

企业之间的竞争，其次是管理层与管理层之间的竞争，能否不折不扣地贯彻执行公司的既定战略，完成下达的任务指标，制定合理政策和制度，发现和推荐优秀员工，充分挖掘部门同事的潜力。

企业之间的竞争，关键是员工和员工之间的竞争，能否激发一个团队的士气，积极参与公司的建设，实现公司与员工的双赢，是企业成功的关键。

明白自身的定位，同时明白企业所处的位置与环境，才不至于迷失方向。

三．关于阿米巴经营的公式：企业的成功=经营方案x人心x执行。

这个公式中，“人心”是一个新的概念，我觉得可以从“人性”方面来考虑。什么是人心，人性，人本？阿米巴强调的是利他原则，换位思考，赢得人心，获得认同和拥护。即老板站在员工的角度考虑，员工站在老板的角度考虑问题，了解各自所处的环境和处境不同，考虑问题的角度也不同，找到共同点，取得一致。这一点非常符合“以人为本”的时代潮流，是我们需要考虑的重点之一。

我认为，要谈人心，应该将人心与需求和希望结合起来，每个阶段的人心和需求会有不同，阶段不同，人心也不同，会随着自身的成长而发展变化。我们常说，“人心”变了，是指自身的需求和希望变了。公司需要做的是，针对处于不同阶段的员工，制定能赢得这一人群人心的策略。比如说，刚毕业正在求职的人，其人心是希望谋得一份好的工作，这一阶段你给他们谈买房买车，可能就不合时宜了；而在公司工作了几年的人，作为公司领导，你不为他们考虑买房买车，也是不行的。所谓，人心所向，人心思变，就是要为处于不同阶段的工作人员，制定能赢得其人心的工作目标和计划。

目前公司的人心，大多数员工应该处于渴望安居乐业的阶段。大部分年轻人面临组建家庭的任务，成家立业。因而需要有自己的住房，这是拥有稳定家庭的基础。因此，对工资待遇的追求是目前第一位的人心；另外还有培训和发展机会，比较有事业心的员工，会比较看重这一点。当然，这两者其实并不矛盾，是个有机的结合体：有了发展，工资待遇自然会随之提高。所以公司两队赢得人心的做法，是帮助员工制定合理的工作任务目标，给予适当的工作压力和动力，在为公司做出贡献的同时，兑现奖励和鼓励措施，贡献越多，奖励越高。下面还会详细谈到。

上述公式的其他两个因素：经营方案、执行。前者是制度建设，后者即执行，我经常反省，总觉得我们的制度应该是比较完善的，但为何总是达不到预期的效果呢？–应该是缺乏执行力。

那么，为什么会缺乏执行力呢？

最根本的原因是缺乏有效的约束机制–评估和考核。

以前公司制定的计划和任务，均缺乏后续跟踪和评估，公司领导在台上号召了一下，以为台下的人都会响应。而对于每一项制度，每个人都有不同的理解，也会按照有利于自身的原则去操作，因此即使执行，也难免会出现偏差。结果是没有统一步调，没有朝一个方向前进，执行也是无政府主义的执行，力量分散，消耗于无形。

所以，对于执行，我觉得也可以归入坚持对“投入–产出”的分析，用我们经常讲的概念，就是制定阶段任务计划，期末进行考核和评估。简单来说，期初制定计划，下达任务，合理的任务目标是前进的动力。期末进行检查和分析，哪些任务实现了，总结成功经验，争取下期取得更大的进步；哪些没有完成，需要分析原则，吸取经验教训。在此基础上，形成鲜明的奖惩。

阿米巴心得体会篇5

1月14，公司组织了一场阿米巴经营模式的课程，邀请到行内牛叉的讲师（田老师），老师为我们讲解阿米巴虫其实是身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。田和喜田老师为我们讲解了阿米巴经营名称的由来，形象而生动的比喻让我们立马进入一个学习状态。

田老师在课程上反复强调，阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。

阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。

不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。田老师说这件事的时候语调明显提高一些。

要借鉴阿米巴模式，集团需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。

具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。

体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。这也是集团沿用阿米巴经营的重要原因。

一项制度、一种模式从初创到成熟，都是经过持续完善才做到的。一旦选定了一种模式，就要坚持做下去，经历从粗到精、从稚嫩到成熟的发展过程。阿米巴模式是一项系统工程，唯有持续完善才能长久获益。

听完田老师的讲话，我得到一个终身受益的感悟就是：“模式可以学会，但理念和文化很难一时学会，需要探索、实践、总结、完善……”

阿米巴经营管理模式

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